{"id":109,"date":"2014-09-23T18:11:54","date_gmt":"2014-09-23T18:11:54","guid":{"rendered":"http:\/\/www.iuma.ulpgc.es\/carballo\/?p=109"},"modified":"2014-09-23T18:17:23","modified_gmt":"2014-09-23T18:17:23","slug":"lo-que-pudo-haber-salvado-a-nokia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.iuma.ulpgc.es\/carballo\/lo-que-pudo-haber-salvado-a-nokia\/","title":{"rendered":"Lo que pudo haber salvado a Nokia…."},"content":{"rendered":"

\"logo-nokia\"<\/a>Resumen del art\u00edculo \u00abLo que podr\u00eda haber salvado a Nokia, y \u00bfQu\u00e9 pueden Otras empresas Aprender?<\/strong>\u00bb
\nAutores: Quy Huy<\/strong>, profesor asociado de Estrategia de INSEAD, Francia, y Timo Vuori<\/strong>, Profesor Asistente de Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica en la Universidad Aalto, Finlandia.
\nPublicado en la revista \u00abknowledge\u00bb del INSEAD<\/a>.<\/p>\n

Nokia perdi\u00f3 la batalla tel\u00e9fono inteligente a pesar de tener la mitad de la cuota de mercado mundial en 2007. Algunos argumentan que se hab\u00eda reducido a software, otros que era la complacencia. Nosotros sostenemos que las emociones colectivas dentro de la empresa eran una gran parte de la historia.<\/p>\n

Los l\u00edderes que son capaces de identificar y gestionar los patrones de emociones en un colectivo son m\u00e1s capaces de hacer realidad sus estrategias. Su argumento se centra en la idea de que las emociones sienten un gran n\u00famero de personas dentro de una organizaci\u00f3n pueden determinar el \u00e9xito de la implementaci\u00f3n de la estrategia, incluso cuando estos sentimientos sean inexpresados.<\/p>\n

En el v\u00eddeo asociado al art\u00edculo, Olli-Pekka Kallasvuo, antiguo consejero delegado de Nokia, explica por qu\u00e9 Nokia perdi\u00f3 la batalla en los smartphones<\/em>.<\/p>\n

Kallasvuo explica como era enfrentarse al mercado competitivo de la industria de las telecomunicaciones m\u00f3viles durante su mandato, en el per\u00edodo 2006-2010, en la que en ninguna parte de la historia empresarial ha cambiado tanto un entorno competitivo como lo hizo con la convergencia de varios industrias – hasta el punto de que nadie sabe c\u00f3mo llamar en adelante a dicha industria. La telefon\u00eda m\u00f3vil convergente con el equipo m\u00f3vil, la industria de Internet, la industria de los medios y la industria de las aplicaciones – por mencionar algunos … y hoy est\u00e1n todos en uno.<\/p>\n

En un entorno tan cambiante a un ritmo tan r\u00e1pido, era sorprendente como los altos ejecutivos de Nokia utilizaron las mejores pr\u00e1cticas de implementaci\u00f3n de la estrategia y la famosa agilidad estrat\u00e9gica de Nokia fue sin duda impresionante en t\u00e9rminos de adquisiciones y desarrollo de dispositivos m\u00f3viles, pero mirando en retrospectiva reconoce que el clima emocional dentro de la organizaci\u00f3n se pas\u00f3 por alto durante este per\u00edodo turbulento.<\/p>\n

Kallasvuo ahora ve que la empresa no prest\u00f3 suficiente atenci\u00f3n a las corrientes emocionales producidas \u200b\u200bpor la inmensa competencia interna por los recursos para desarrollar una amplia gama de modelos de tel\u00e9fonos para diferentes segmentos de mercado en todo el mundo. La optimizaci\u00f3n de los intereses de un departamento, cuando se repite a trav\u00e9s de muchos departamentos diferentes, sin querer, da\u00f1an al bienestar general de la empresa. El problema de Nokia, es similar a los de muchas grandes empresas como Microsoft o Sony. A medida que las empresas se hicieron m\u00e1s grandes y m\u00e1s ricas, cada departamento se convirti\u00f3 en su propio reino, cada ejecutivo un peque\u00f1o emperador, y la gente estaba m\u00e1s preocupada por su estado y la promoci\u00f3n interna que cooperar activamente con otros departamentos para producir productos innovadores r\u00e1pidamente. Este fen\u00f3meno tambi\u00e9n se conoce como la pol\u00edtica de silo, y se extendi\u00f3 de forma natural y con rapidez, como malas hierbas en el jard\u00edn. En otras palabras, el conjunto se hizo menos que la suma de las partes.<\/p>\n

Como resultado del miedo a dar resultados e informes negativos, una especie de silencio plural se implant\u00f3, donde nadie quer\u00eda hablar sobre las limitaciones de la plataforma Symbian y el lento progreso del desarrollo de otras plataformas de software m\u00e1s avanzadas. Como resultado de la presentaci\u00f3n de informes optimistas, altos directivos de Nokia creyeron que la compa\u00f1\u00eda estaba progresando bien, en competencia con el iPhone de Apple, mientras que no lo era.<\/p>\n

Informes: Lo que piensa que su jefe quiere o\u00edr<\/strong><\/p>\n

Por supuesto, la alta direcci\u00f3n Nokia ten\u00eda sus propios miedos que vinieron de lo que otras empresas como Apple y Google estaban planeando hacer-interrumpir las industrias – y que sin duda sintieron la presi\u00f3n de los accionistas para hacer crecer sus ganancias trimestrales y los ingresos por ventas. A pesar de los altos directivos a veces reconocen las amenazas p\u00fablicamente, miedo a perder el impulso interno y las ventas externas en el corto plazo los llev\u00f3 a hacer hincapi\u00e9 en la calidad de los productos de Nokia y desarrollos internos y, por tanto, restar importancia a algo, al menos en t\u00e9rminos relativos, la competitividad amenazas a las audiencias internas y externas m\u00e1s grandes. Como consecuencia, se redujeron los temores de los mandos intermedios hacia los competidores y la preocupaci\u00f3n sobre el futuro de Nokia.<\/p>\n

Como resultado, los gerentes de los distintos departamentos se centraron m\u00e1s en la competencia interna por los recursos y un mayor estatus social y eran menos temerosos de los competidores. Admite que la cultura de \u00abno inventado aqu\u00ed\u00bb se hab\u00eda convertido en arraigada y nadie puede asumir una posici\u00f3n de liderazgo en el mercado si una empresa es de aversi\u00f3n al riesgo.<\/p>\n

La estrategia es el 5 por ciento de pensamiento, el 95 por ciento de ejecuci\u00f3n. La ejecuci\u00f3n de la estrategia es el 5 por ciento t\u00e9cnica, 95 por ciento relacionada con las personas.<\/strong><\/p>\n

Con la perspectiva del tiempo, lo que podr\u00eda haber hecho de otra manera Nokia? Creemos que una gesti\u00f3n m\u00e1s cuidadosa de los procesos emocionales habr\u00eda permitido que los altos directivos\u00a0 obtener informaci\u00f3n m\u00e1s precisa de las capacidades del software de Nokia y la velocidad de desarrollo. Los altos directivos tambi\u00e9n podr\u00edan haber sido m\u00e1s consciente de sus propios miedos y c\u00f3mo los temores influidos tanto su forma de establecer requisitos de I + D e interpretar los informes embellecidos que siguieron.<\/p>\n

Podr\u00edamos argumentar que la adopci\u00f3n de una cultura en la que \u00abdecir las malas noticias es una buena cosa\u00bb, habr\u00eda superado el miedo colectivo que afect\u00f3 tan seriamente la percepci\u00f3n de Nokia de su capacidad para desarrollar nuevos productos l\u00edderes r\u00e1pido.<\/p>\n

La lecci\u00f3n de Nokia se aplica a muchas organizaciones exitosas y menos exitosas. El trabajo m\u00e1s importante para los CEOs de las empresas exitosas es la de inspirar y movilizar a diversos grupos de manera honesta y cooperar unos con otros para hacer cosas valiosas e innovadoras para sus clientes. Las organizaciones grandes y exitosas tienden a tener muchas nuevas ideas y recursos, e incluso puede darse el lujo de contratar consultor\u00edas e inteligencia de mercado. A menudo, el objetivo estrat\u00e9gico es claro, pero la manera de hacerlo realidad es mucho m\u00e1s compleja. A menudo se dice que la estrategia es un 5 por ciento el pensamiento, el 95 por ciento de ejecuci\u00f3n. Extendemos esta sugiriendo que ejecuci\u00f3n de la estrategia es el 5 por ciento t\u00e9cnica, y 95 por ciento relacionada con las de personas. Y la gesti\u00f3n de las emociones colectivas es un factor cr\u00edtico de \u00e9xito en la ejecuci\u00f3n de estrategias.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Resumen del art\u00edculo \u00abLo que podr\u00eda haber salvado a Nokia, y \u00bfQu\u00e9 pueden Otras empresas Aprender?\u00bb Autores: Quy Huy, profesor asociado de Estrategia de INSEAD, Francia, y Timo Vuori, Profesor Asistente de Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica en la Universidad Aalto, Finlandia. Publicado en la revista \u00abknowledge\u00bb del INSEAD.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7],"tags":[],"class_list":["post-109","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-blog"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.iuma.ulpgc.es\/carballo\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/109","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.iuma.ulpgc.es\/carballo\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.iuma.ulpgc.es\/carballo\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.iuma.ulpgc.es\/carballo\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.iuma.ulpgc.es\/carballo\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=109"}],"version-history":[{"count":11,"href":"https:\/\/www.iuma.ulpgc.es\/carballo\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/109\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":121,"href":"https:\/\/www.iuma.ulpgc.es\/carballo\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/109\/revisions\/121"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.iuma.ulpgc.es\/carballo\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=109"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.iuma.ulpgc.es\/carballo\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=109"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.iuma.ulpgc.es\/carballo\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=109"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}