Resumen del artículo «Lo que podría haber salvado a Nokia, y ¿Qué pueden Otras empresas Aprender?»
Autores: Quy Huy, profesor asociado de Estrategia de INSEAD, Francia, y Timo Vuori, Profesor Asistente de Dirección Estratégica en la Universidad Aalto, Finlandia.
Publicado en la revista «knowledge» del INSEAD.
Nokia perdió la batalla teléfono inteligente a pesar de tener la mitad de la cuota de mercado mundial en 2007. Algunos argumentan que se había reducido a software, otros que era la complacencia. Nosotros sostenemos que las emociones colectivas dentro de la empresa eran una gran parte de la historia.
Los líderes que son capaces de identificar y gestionar los patrones de emociones en un colectivo son más capaces de hacer realidad sus estrategias. Su argumento se centra en la idea de que las emociones sienten un gran número de personas dentro de una organización pueden determinar el éxito de la implementación de la estrategia, incluso cuando estos sentimientos sean inexpresados.
En el vídeo asociado al artículo, Olli-Pekka Kallasvuo, antiguo consejero delegado de Nokia, explica por qué Nokia perdió la batalla en los smartphones.
Kallasvuo explica como era enfrentarse al mercado competitivo de la industria de las telecomunicaciones móviles durante su mandato, en el período 2006-2010, en la que en ninguna parte de la historia empresarial ha cambiado tanto un entorno competitivo como lo hizo con la convergencia de varios industrias – hasta el punto de que nadie sabe cómo llamar en adelante a dicha industria. La telefonía móvil convergente con el equipo móvil, la industria de Internet, la industria de los medios y la industria de las aplicaciones – por mencionar algunos … y hoy están todos en uno.
En un entorno tan cambiante a un ritmo tan rápido, era sorprendente como los altos ejecutivos de Nokia utilizaron las mejores prácticas de implementación de la estrategia y la famosa agilidad estratégica de Nokia fue sin duda impresionante en términos de adquisiciones y desarrollo de dispositivos móviles, pero mirando en retrospectiva reconoce que el clima emocional dentro de la organización se pasó por alto durante este período turbulento.
Kallasvuo ahora ve que la empresa no prestó suficiente atención a las corrientes emocionales producidas por la inmensa competencia interna por los recursos para desarrollar una amplia gama de modelos de teléfonos para diferentes segmentos de mercado en todo el mundo. La optimización de los intereses de un departamento, cuando se repite a través de muchos departamentos diferentes, sin querer, dañan al bienestar general de la empresa. El problema de Nokia, es similar a los de muchas grandes empresas como Microsoft o Sony. A medida que las empresas se hicieron más grandes y más ricas, cada departamento se convirtió en su propio reino, cada ejecutivo un pequeño emperador, y la gente estaba más preocupada por su estado y la promoción interna que cooperar activamente con otros departamentos para producir productos innovadores rápidamente. Este fenómeno también se conoce como la política de silo, y se extendió de forma natural y con rapidez, como malas hierbas en el jardín. En otras palabras, el conjunto se hizo menos que la suma de las partes.
Como resultado del miedo a dar resultados e informes negativos, una especie de silencio plural se implantó, donde nadie quería hablar sobre las limitaciones de la plataforma Symbian y el lento progreso del desarrollo de otras plataformas de software más avanzadas. Como resultado de la presentación de informes optimistas, altos directivos de Nokia creyeron que la compañía estaba progresando bien, en competencia con el iPhone de Apple, mientras que no lo era.
Informes: Lo que piensa que su jefe quiere oír
Por supuesto, la alta dirección Nokia tenía sus propios miedos que vinieron de lo que otras empresas como Apple y Google estaban planeando hacer-interrumpir las industrias – y que sin duda sintieron la presión de los accionistas para hacer crecer sus ganancias trimestrales y los ingresos por ventas. A pesar de los altos directivos a veces reconocen las amenazas públicamente, miedo a perder el impulso interno y las ventas externas en el corto plazo los llevó a hacer hincapié en la calidad de los productos de Nokia y desarrollos internos y, por tanto, restar importancia a algo, al menos en términos relativos, la competitividad amenazas a las audiencias internas y externas más grandes. Como consecuencia, se redujeron los temores de los mandos intermedios hacia los competidores y la preocupación sobre el futuro de Nokia.
Como resultado, los gerentes de los distintos departamentos se centraron más en la competencia interna por los recursos y un mayor estatus social y eran menos temerosos de los competidores. Admite que la cultura de «no inventado aquí» se había convertido en arraigada y nadie puede asumir una posición de liderazgo en el mercado si una empresa es de aversión al riesgo.
La estrategia es el 5 por ciento de pensamiento, el 95 por ciento de ejecución. La ejecución de la estrategia es el 5 por ciento técnica, 95 por ciento relacionada con las personas.
Con la perspectiva del tiempo, lo que podría haber hecho de otra manera Nokia? Creemos que una gestión más cuidadosa de los procesos emocionales habría permitido que los altos directivos obtener información más precisa de las capacidades del software de Nokia y la velocidad de desarrollo. Los altos directivos también podrían haber sido más consciente de sus propios miedos y cómo los temores influidos tanto su forma de establecer requisitos de I + D e interpretar los informes embellecidos que siguieron.
Podríamos argumentar que la adopción de una cultura en la que «decir las malas noticias es una buena cosa», habría superado el miedo colectivo que afectó tan seriamente la percepción de Nokia de su capacidad para desarrollar nuevos productos líderes rápido.
La lección de Nokia se aplica a muchas organizaciones exitosas y menos exitosas. El trabajo más importante para los CEOs de las empresas exitosas es la de inspirar y movilizar a diversos grupos de manera honesta y cooperar unos con otros para hacer cosas valiosas e innovadoras para sus clientes. Las organizaciones grandes y exitosas tienden a tener muchas nuevas ideas y recursos, e incluso puede darse el lujo de contratar consultorías e inteligencia de mercado. A menudo, el objetivo estratégico es claro, pero la manera de hacerlo realidad es mucho más compleja. A menudo se dice que la estrategia es un 5 por ciento el pensamiento, el 95 por ciento de ejecución. Extendemos esta sugiriendo que ejecución de la estrategia es el 5 por ciento técnica, y 95 por ciento relacionada con las de personas. Y la gestión de las emociones colectivas es un factor crítico de éxito en la ejecución de estrategias.